Responsable QHSE : comment éduquer votre équipe management ?

Ne vous parait-il pas difficile certaines fois d’enseigner à votre équipe de direction les connaissances QHSE dont ils ont besoin ?

Pouvez-vous parler au conseil d’administration et à l’équipe de direction de l’importance de la conformité en matière de qualité, de santé et de sécurité ou de la gestion de l’environnement ? Pouvez-vous leur expliquer l’importance de l’ISO 9001, l’ISO 14001 ou de l’ISO 45001 ?

Il n’est pas sans savoir que ce sont des situations un peu compliquées auxquelles font face beaucoup de responsables QHSE en entreprise.

Ce sont des questions étranges qui sont généralement poser à un consultant QHSE et qui nous amènent naturellement à poser à notre tour plusieurs questions contradictoires.

Si vous faites face à ce genre de situation, je tiens à vous dire que vous n’êtes pas la seule personne dans ce cas ou de l’avoir été. Moi aussi, a un certain moment donné, j’ai été passé par-là.

Travail en équipe

Le consultant qui vous accompagne, a-t-il une plus grande connaissance ou autorité que vous pour parler de ces questions au conseil de direction à votre place ? Pourquoi vous ne vous adressez pas à l’équipe de direction vous-même ? Manquez-vous de connaissances ou avez-vous peur de parler à un tel niveau ? Comment se fait-il que l’équipe de direction manque-t-il ces informations ou ces connaissances ? Si l’équipe de direction a créé une fonction QHSE, ne devrait-il pas avoir nécessairement cette connaissance ou une bien meilleure idée de ce qu’est le système QHSE ?

En tout cas, si vous n’avez pas réellement la chance d’avoir une équipe de direction de haute technologie et très compétente en matière de management QHSE et de conformité, je tiens à vous dire en toute franchise que c’est à vous de faire le travail. Ce genre de situations doit vous poussez à apprendre davantage et assumer vos responsabilités.

Toutes les nouvelles connaissances ou données que j’ai découvertes, je les ai présentées lors de différentes revues de direction. Des outils tels que Kaisen, 5S, Lean, Six Sigma, le déploiement des fonctions qualité, la réingénierie des processus, la gestion des risques et des opportunités, les meilleures pratiques et la cartographie des processus ont été discutés avec les Seniors Managers et les responsables de service. Vous pouvez longuement discuter des normes ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001 ou autre pour vous assurer que l’entreprise tire le meilleur parti de ces normes.

A l’occasion des revues de direction mensuelles, vous pouvez profiter de ces bons moments pour faire quelque chose, si vous voulez.

De petites actions concrètes suffisent

Si vous ressentez le besoin de poser ces questions à un consultant, voici quelques conseils que vous pouvez appliquer rapidement : La meilleure des choses est d’apprendre vous-même comment faire. Posez des questions à vos collègues et à vos pairs sur les sujets que vous volez traiter.

Rejoignez les discussions sur LinkedIn et Facebooklisez des blogs comme celui-ci et lisez des livres comme des ebooks en dessous de ce présent article. Ce sont des ebooks que j’ai moi-même rédigé pour aider des responsables QHSE comme vous. Une fois que vous avez suffisamment de connaissances, préparez une courte présentation sur un sujet relatif à la conformité. Ensuite, pendant vos réunions de revue de direction, consacrez 10 à 15 minutes supplémentaires à la formation et à l’information sur le sujet pour les cadres supérieurs.

Un de mes collègues l’a fait quand elle était responsable qualité dans une entreprise de transformation de produits agricoles. Elle consacrerait 10 à 15 minutes supplémentaires à un des sujets relatifs aux questions plus haut lors de la réunion des revues de direction mensuelle pour expliquer l’importance de cet élément de conformité aux responsables de services. Par exemple, lors d’une réunion, Elle expliquait l’importance de l’audit interne après avoir parlé des résultats de l’audit interne pour ce mois. Lors de la prochaine réunion, elle parlerait de l’action face aux risques et opportunités. Et ainsi de suite, à chaque réunion suivante, un nouveau sujet sera abordé.

Sur une période de 12 mois, elle a couvert à peu près tout le système de management et a fourni la formation et les connaissances nécessaires à l’équipe dirigeante et les responsables de l’entreprise. Elle a ensuite répété les présentations l’année suivante lors de chaque réunion de revue de direction.

On sait qu’il est difficile de réaliser des formations sur de longues heures dans certaines entreprises pour la haute direction par rapport au temps disponible.

Au moment où elle a quitté l’entreprise 4 ans plus tard, l’équipe de direction avait déjà une connaissance approfondie du système de management QHSE. Aucune formation supplémentaire n’était requise en réalité si non que celles sur des aspects techniques et de métiers.

Vous n’avez pas nécessairement besoin d’un consultant pour vous expliquer ces choses. Il vous suffit de déployer des efforts supplémentaires lors de chaque réunion et d’avoir la confiance nécessaire pour se faire entendre à la table d’honneur. L’avantage de tout cela est que vous allez être grandi tant du point de vue personnelle que professionnelle.

Vous n’imaginez combien que c’est incroyablement efficace d’utiliser une telle technique pour éduquer l’équipe de management de l’organisme !

Si vous êtes dans une telle situation ou l’aviez été, partagez avec nous qu’est-ce que vous aviez fait ou ce que vous compter faire pour rendre votre présence efficace dans l’entreprise en tant responsable QHSE.

Marc Saint-Ange

Comment impliquer tous les acteurs dans votre Système de S&ST ?

Pourquoi est-il important de mettre en place un système de S&ST ? La santé et la sécurité au travail (S&ST), concernent-elles essentiellement l’équipe de direction de l’entreprise et le responsable de sécurité au travail ? Quels sont ceux qui sont réellement concernés ? Quelle est l’attitude de votre équipe de direction ou de votre patron à l’égard des questions de S&ST ?

Il est nécessaire de comprendre qu’au-delà des législations en vigueurs, la question de la S&ST concerne tout le monde au niveau de l’organisme, sans distinction aucune. D’où l’importance d’avoir l’engagement de la direction, l’implication de tout le personnel de l’organisme à tous les niveaux. De la salle de réunion à l’atelier de travail, de la petite entreprise à la grande entreprise, tout le monde est concerné.

Pour impliquer les salariés au développement de votre système de S&ST, il est nécessaire de communiquer efficacement sur le sujet et faire participer tout le monde. Cela permet en ce sens de repérer les risques et de soulever des préoccupations concernant le système de santé et sécurité sur votre lieu de travail.

« Le vrai enseignant c’est celui du modèle ».

Si le patron ou la haute direction de l’entreprise a une mauvaise attitude à l’égard de la santé et sécurité au travail, il y a de forte chance que tous les autres ont réagi de la même façon.

Placez une boîte à suggestions relative à la santé et sécurité peut encourager les employés à donner leurs idées. Il est très important à ce que les suggestions pertinentes des gens soient suivies. Dans le cas contraire, la boite à suggestions ne servira à rien et les gens ne s’intéresseront plus à vous donner leurs propres idées parce qu’ils savent à l’avance qu’aucun suivi ne sera fait.

Suivez les actualités sur la santé et sécurité et partagez-en aux employés lors des réunions de santé et sécurité qui se tiendront régulièrement. Pendant les moments de pauses, vous pouvez même demander aux membres de l’équipe de direction ce qu’ils pensent des incidents signalés et s’ils pensent qu’un événement similaire pourrait se produire sur votre lieu de travail et comment cela pourrait être évité.

Demandez aux travailleurs ce qu’ils pensent que l’entreprise pourrait améliorer pour garder les salariés en bonne santé et en sécurité. Posez des questions ouvertes pour encourager une discussion plus approfondie afin d’avoir les meilleures explications possibles.

Distribuez régulièrement un « prix de sensibilisation à la sécurité » tel qu’un bon d’essence ou un billet quelconque à ceux qui encouragent une culture positive en matière de santé et de sécurité.

Félicitez les employés lorsqu’ils soulèvent des problèmes de santé et de sécurité et demandez-leur ce que l’entreprise pourrait faire à leur sujet.

Lorsque vous discutez avec différents membres de l’équipe de direction entant que responsable QHSE, demandez-leur comment la santé et la sécurité peuvent être améliorées en tenant compte bien sûr de la culture de travail dans votre entreprise.

Engagez des discussions sur le système de S&ST là où les risques sont réellement localisés. Cela met en évidence le contexte de l’organisme et facilite la démonstration des bonnes pratiques en matière de santé et de sécurité.

Il y a quelques années, je travaillais à Port-au-Prince pour une entreprise qui représente pour moi un modèle que je garde encore à l’esprit à chaque fois que je parle de système de S&ST. Il est vrai que cette entreprise est dans la production d’électricité mais la question de S&ST demeure une priorité pour la haute direction. Cette entreprise n’est pas une multinationale comme une autre pour laquelle j’ai eu la chance de travailler au cours de mes dix années d’expériences de travail et d’appui conseil aux organismes mais cette entreprise de production d’électricité demeure un modèle de management où la question de S&ST est un engagement ferme qui se manifeste dans les actes.

Il est nécessaire de comprendre que la santé et la sécurité s’applique à TOUTES les organisations quel que soit sa taille ou son domaine d’activité. L’engagement de la direction, la participation et l’implication de tous les employés sont la clé du succès de ce système. D’où l’importance d’encourager les travailleurs à prendre la parole pour faire des suggestions ou proposer des solutions.

Dans l’exemple d’entreprise dont je vous ai parlé plus haut, j’ai pu constater que la capacité de l’équipe de direction à écouter et à comprendre les problèmes demeure la force principale de son système de S&ST.

N’oubliez surtout pas de récompenser les bons comportements en termes de modèle de sécurité au niveau de l’entreprise.

Marc Saint-Ange

6 conseils pour tirer le meilleur parti de votre prochain audit externe

Arrêtez de gaspiller votre argent dans des audits de certification sans valeur ajoutée.

Aussi profondément que je crois en la valeur des normes ISO, une chose en particulier m’a toujours interpellé : les audits externes pour beaucoup d’organismes ressemblent souvent à des sandwichs sans saveur.

Les audits externes devraient être l’événement au cours duquel les entreprises s’enfoncent vraiment dans le vif du sujet, un moment où des décisions difficiles sont réellement prises, car avoir un auditeur externe avec des années d’expérience serait un avantage non seulement pour « faire des choses », mais pour approfondir votre système.

Malheureusement, le plus souvent, les audits externes finissent par être plus souple qu’un sandwich sans saveur.

Le problème est que de nombreux auditeurs ont tendance à avoir une portée plus large, plutôt que d’aller en profondeur. On comprend seulement que les audits externes sont réellement pertinents que lorsque l’on peut évaluer l’état du système et identifier les améliorations à apporter.

Vieux sandwich sans saveur ?

Alors, pourquoi les audits logiciels sont-ils si courants ?

En partie cela se résume à la psychologie humaine – facile est beaucoup mieux, non ?

Les auditeurs sont comme tout le monde. Ils ne veulent pas de drames inutiles dans leur journée de travail. Les responsables de la conformité ne le font pas non plus. Mais le problème est aussi en partie structurel – en particulier un vieux problème désagréable appelé : « conflit d’intérêts ».

Voici la réalité.

Vous (le client) souhaitez obtenir une certification (ou re certification) de la norme ISO 9001 par exemple. Vous engagez donc un organisme de certification pour vous auditer. Nous avons immédiatement un dilemme éthique en jeu : les intérêts commerciaux de l’organisme de certification se heurtent directement à ses responsabilités en tant qu’auditeur éthique. S’ils vous livrent des résultats d’un audit difficile ou que vous échouez, ils ont 99,99% de chances de vous perdre en tant que client.

J’ai une Amie qui a été auditrice pour un organisme de certification pendant cinq (5) ans et vous en êtes conscient aussi bien qu’elle ce dilemme éthique est très réel. Mon amie et moi avions l’habitude d’en discuter tout le temps à propos de ces réalités dans l’industrie de la certification. Inutile de revenir sur des histoires de cette industrie qui vomisse des certifications comme des sandwich sans saveur. Bref, ce n’est pas le but de cet article.

Il est temps d’être proactif

Pour des professionnels QHSE comme vous et moi, l’audit externe est le point culminant (très visible) de l’année. Et étant donné que les résultats de l’audit peuvent finir par orienter votre avenir dans ce poste dans les mois à venir, vous devez vous assurer d’en tirer de très bons résultats que j’appelle « de belles viandes et de pommes de terre au lieu de vieux sandwich sans saveur ». Vous voulez que tout le monde, en particulier l’équipe de direction, voit tout ce qu’un système robuste et rigoureux comme le vôtre peut apporter à votre entreprise. Mais avec un conflit d’intérêt important qui perturbe le menu, vous devez être proactif.

Bien que nous préférions que les choses soient toujours faciles, mais en allant en profondeur certaines choses difficiles doivent être produites et je sais que cela peut paraître contre intuitif. Il en va de même avec le processus d’audit dans lequel vous devez être proactif pour augmenter les performances de votre organisme, selon mon amie auditrice.

Aussi bien que ce qui est hors du commun n’est pas facile à faire et à assumer, l’écriture même de cet article m’a pris plusieurs heures pour l’écrire et le corriger encore et encore. Je le fais non seulement parce que je l’aime mais aussi parce que je veux que vous y trouviez de la valeur. Vous n’imaginez pas combien que temps que cela m’a pris pour achever certains de mes articles ! Je l’ai fait juste pour vous aider dans votre démarche de gestion de votre système qualité. J’essaie de donner le maximum en effectuant des recherches et en questionnant ceux qui ont de loin de plus expériences que moi. Je fais tout cela juste pour vous apporter encore plus de la valeur.

C’est pourquoi que je dis tout le temps que l’amélioration continue demeure un élément fondamental pour tout système de management de la qualité. Répondre aux exigences des clients et le satisfaire en permanence va au-delà d’une simple certification dans la pratique.

6 conseils pour tirer le meilleur parti de votre prochain audit externe

Pour arriver aux résultats espérés, interviewez votre organisme de certification.

Dites-leur ce que vous voulez de leurs audits et de leurs auditeurs.

  • Demandez les CV de leurs auditeurs potentiels. Ont-ils travaillé dans votre secteur d’activité ou du moins dans un secteur ayant des problèmes similaires à votre entreprise ?
  • Demandez aux gens de vos réseaux quels sont les auditeurs qui leurs ont le plus aidé. Quels sont ceux qui ont montré leur perspicacité et qui ont reçu des commentaires pratiques et utiles ? (LinkedIn est une très bonne source de réseau).
  • Lorsque vous avez trouvé un excellent auditeur, demandez-le.

Souvent, les auditeurs se voient attribuer des auditeurs particuliers non pas en raison de leur expertise dans ce domaine, mais parce qu’ils sont disponibles ces jours-là. Je pense que ce n’est pas assez bien du tout. Je crois que vous, vos collègues et vos clients méritez mieux que cela.

  • Demandez au moins 3 auditeurs : 1 responsable et 2 techniciens. Payez pour trois experts de votre équipe. Évidemment, cela dépendra de la taille de votre entreprise, mais 3 est un minimum.
  • Dans les temps morts de chaque audit (au déjeuner peut-être, ou à la fin de l’audit), parlez avec vos auditeurs. Tirez de leurs expertises. Posez des questions telles que : quelles sont les meilleures idées que vous avez rencontrées lors d’un audit ? Quelles sont les erreurs les plus courantes des organisations de notre secteur ? Quel conseil clé pouvez-vous me donner ? Qui ou quoi a eu le plus d’influence sur vous en tant qu’auditeur ? Quels auteurs et blogs lisez-vous ?
  • La réponse à l’énigme conflit d’intérêt des organismes de certification est de se montrer rigide et attentif. S’ils vous accordent un audit simple et facile avec des non-conformités légères, dites-leur qu’à moins de pouvoir améliorer leur jeu, vous trouverez un nouvel organisme de certification, merci. Demandez-leur de fournir à votre organisation des experts compétents dans votre secteur, qui sont de bons communicateurs et qui souhaitent aider à ce que la norme ISO 9001, par exemple, devienne une philosophie de base significative dans votre entreprise.

J’en ai discuté tout une partie dans mon ebook en dessous de cet article intitulé : « Répondez aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015 » où j’analyse toutes les clauses de la norme.

N’acceptez pas les vieux sandwichs sans saveur comme audit de certification, surtout quand vous investissez votre argent !

Ouvrages à consulter

Le Management des risques : quel alignement entre le conseil et la direction ?

Comment établir des lignes de responsabilité claires ?

Le dysfonctionnement entre le conseil d’administration et la direction de l’entreprise est évident dans tous les secteurs d’activité.

Son impact se fait sentir à plusieurs niveaux dans l’entreprise, quand très peu d’attention est accordée à la gestion des risques.

Bien sûr, personne ne veut ignorer un risque potentiellement catastrophique, mais chaque partie suppose – et espère – que l’autre a déjà tout en main pour agir. Les conseils ne veulent pas être accusés d’économie de bout de chandelle, et les cadres supérieurs ne veulent pas outrepasser la limite fixée (souvent indéfinie et sujette au changement).

De plus, le risque n’est pas la plus haute priorité, n’est-ce pas ? Tout est une question d’argent, d’argent, d’argent.

Le résultat net est énorme quand on se trouve maintenant dans des trous béants où personne ne prend sa responsabilité. Ce qui fait que les événements désastreux sont évités par pure chance – mais seulement jusqu’à ce que « Mademoiselle chanceuse » quitte le bâtiment.

S’agissant de la conformité et de la gestion des risques en particulier, une meilleure clarification des rôles est clairement nécessaire.

Différentes perspectives ; différentes responsabilités

Faisons une analogie sportive pour mieux comprendre la dynamique de gestion du conseil d’administration.

Imaginez que vous allez assister à un match de football. Le conseil est assis dans les gradins et regarde le match, tandis que l’équipe de direction est sur le terrain pour jouer.

De son point de vue dans les tribunes, le tableau qui se présente vous permet de voir tout le match en plusieurs plans. De la même façon, les membres du conseil peuvent voir les joueurs se déplacer dans différentes positions et voir tout ce qui passe. Sachez bien que ce sont eux qui ont investi leurs argents et quand les matchs décisifs tournent, ils le sentent jusqu’au fond de leurs tripes. Ils peuvent également voir le temps qui s’approche et ressentir l’atmosphère générale de la foule. Les membres du conseil ont beaucoup de temps pour regarder autour d’eux et observer toute la scène (en supposant bien sûr qu’ils se donnent la peine de s’intéresser). Au bout du compte, l’avis du conseil est macro.

Les cadres supérieurs peuvent également en voir beaucoup, mais ce qu’ils voient est très différent. À tout moment, la plupart des joueurs ne peuvent pas voir tous les autres joueurs sur le terrain. Ils ont une vue magnifique sur les joueurs les plus proches d’eux et peut-être sur certains des spectateurs les plus proches de la ligne de touche. Ils peuvent clairement voir le gazon sous leurs pieds, mais leurs yeux sont principalement concentrés sur le ballon. Ils doivent gérer rapidement ce qui est devant eux à tout moment. Les décisions doivent être prises rapidement. En d’autres termes, leur point de vue est principalement micro.

Les deux groupes peuvent voir beaucoup de choses, mais le fait n’est qu’aucun d’entre eux n’a une vision globale : le conseil ne peut pas entendre ce que les joueurs ou l’arbitre disent, et l’équipe de gestion n’a pas le point de vue idéal pour remarquer qu’il y a une tempête qui s’approche.

Les conseils d’administration doivent comprendre qu’ils ont une vision beaucoup plus large de la société et de son environnement que les membres de l’équipe de direction.

D’autre part, les cadres supérieurs doivent comprendre qu’ils disposent des informations de premières mains que le conseil d’administration ne pourrait pas savoir.

Définir clairement les lignes de responsabilité entre le conseil d’administration et la direction est essentiel en matière de gestion des risques. Et ne pas faire de la gestion des risques une priorité absolue peut avoir les conséquences les plus terribles : ruine financière, dégradation de l’environnement, blessures graves, voire la mort.

Au-delà de l’histoire des incendies industrielles tels que la catastrophe de Nixon Nitration Works, au Etats unis, 1961 (17 décembre) : incendie du chapiteau d’un cirque à Niterói (Brésil) : 323 morts, incendie du grand magasin Taiyo a Kumamoto, Kyushu, Japon, 104 morts, 2000 (25 décembre) : grand incendie dans la province du Henan, qui a pris le soir de Noël dans un centre commercial et causé la mort de 309 personnes.

La tragédie de la mine de charbon de Pike River, en Nouvelle-Zélande, a fait couler beaucoup d’encre. Une des raisons pour lesquelles nous devons écrire et parler de telles tragédies qui se produisent un peu partout dans le monde est de veiller à ce que les leçons soient apprises.

Dans cette tragédie particulière, il ne fait aucun doute que le conseil, en particulier, n’a pas géré le risque.

Certaines des conclusions de la Commission royale comprenaient :

Le rapport mensuel sur la santé et la sécurité, bien qu’utile, ne couvrait pas les dangers liés à un événement catastrophique telle qu’une explosion.

Le conseil n’a pas pris connaissance d’une enquête importante sur les risques d’assurance mettant en évidence de graves préoccupations au sujet des dangers critiques.

Le conseil n’a pas évalué les problèmes critiques de conception, de santé et de sécurité.

Le directeur de la mine a déclaré aux administrateurs que la gestion du gaz était « davantage une nuisance et une considération opérationnelle quotidienne qu’un problème important ou un obstacle à l’exploitation ». Le jury n’était pas bien placé pour savoir si cela était correct ou non.

Le conseil n’a pas demandé conseils à la direction, mais a plutôt supposé que les dirigeants attireraient l’attention du conseil sur les problèmes opérationnels majeurs.

Le conseil n’a pas vérifié que des systèmes efficaces étaient mis en place et que la gestion des risques était efficace.

Le conseil n’a pas assuré un leadership efficace en matière de santé et de sécurité et n’a pas protégé le personnel contre tout préjudice. Le conseil d’administration était distrait par les pressions financières et de production auxquelles la société confrontait.

Réaliser un meilleur alignement

Bien sûr, nous ne travaillons pas tous dans des secteurs dits à haut risque comme le secteur minier, l’électricité ou la construction mais cela ne signifie pas que nous pouvons continuer à permettre un désalignement et un dysfonctionnement entre le conseil d’administration et la direction. Il est sûr que toutes les organisations ont des risques qui doivent être gérés.

Voici quelques étapes pratiques pour obtenir un meilleur alignement entre le conseil d’administration et la direction :

Les membres du conseil doivent comprendre que leur rôle des obligations légales et morales. Les actions et les inactions d’un conseil peuvent affecter des individus, des familles, des actionnaires et la communauté en générale dans laquelle ils opèrent. Rappelez-vous bien que votre entreprise n’opère pas dans une bulle. La direction générale doit informer le conseil de tous les dangers importants auxquels fait face l’entreprise.

Le conseil doit poser à la haute direction des questions difficiles concernant la sécurité et les risques liés à l’entreprise et à la vie des gens qui y travaillent. Il doit y avoir spécifiquement un responsable de rapports QHSE directement au conseil chaque mois. Vous devez obtenir ces informations directement à la source et ne pas les perdre dans le brassage des informations présentées par le reste de votre équipe de direction.

Les membres du conseil d’administration ont besoin de savoir et de comprendre les opérations menées par l’entreprise – et les risques associés à ces opérations. C’est uniquement à ce niveau de connaissances que vous pourrez poser les bonnes questions à votre équipe de direction. Même si le danger ne frappe pas encore à votre porte, ne considérez pas l’ignorance comme une bénédiction. Le conseil d’administration doit accorder à la gestion des risques l’attention… et suffisamment d’attention qu’elle mérite.

Faites de la gestion des risques une priorité et donnez à votre équipe les ressources et les processus dont elle a besoin.

En guise de conclusion

Bien que les rôles du conseil d’administration et de la direction soient assez différents, les deux groupes veulent la même chose : un jeu gagnant et sécuritaire. Un jeu où il y a beaucoup de bons mouvements et où tout le monde rentre chez lui à la fin de chaque journée de travail, sain et sauf.

Un jeu qui réunit la macro et le micro. Lorsque cela se produit de cette façon, tout le monde sera prêt et en mesure d’apprécier à nouveau le jeu la semaine suivante. Nous sommes du même côté, alors commençons par agir de la sorte.

Marc Saint-Ange

Ouvrages à consulter 

Quand utiliser les indicateurs clés de performance et les KRA ?

Voici quelques scénarios :

  1.  Des trous encore dans les blocs de note…
  2. Lorquet est PDG de Media-Texte Ltd, un fabricant préféré de beaucoup de grandes entreprises d’agenda, de carnets, de blocs notes, de livres et autres matériels relatifs aux papiers. Judith, son responsable qualité, lui explique que l’un des meilleurs clients de JM s’est plaint des trous dans une des boites de bloc note, et c’est la deuxième fois en 8 semaines. Monsieur Lorquet lui dit de remplacer les boites de blocs note défectueuses, mais ne vous inquiétez pas car cela ne s’est jamais produit auparavant. « Première fois en 15 ans, alors ça ne peut pas être un problème, est-ce que ça peut être affecté le travail de Judith ? »

Curieux, elle vérifie ce qu’elle appelle ses « KPIs ». Les ventes du mois dernier étaient correctes, les débiteurs n’étaient pas un problème, la rotation des stocks était correcte, les résultats financiers étaient corrects, le contrôle mensuel de l’hygiène et sécurité était correct. Elle vérifie les fiches d’inspection de la production pour les lots en question et tout va bien. Et personne de la production n’avait remarqué quoi que ce soit n’allait pas bien. En fin de compte, elle met la frustration de Lorquet, dans l’incompréhension et passe à des problèmes plus graves.

  1. S’arrêter…

Vous devez conduire 350 km pour arriver à votre destination de vacances où vous allez amuser en famille. Vous avez roulé sur l’autoroute pendant une heure ou deux et soudain, tout s’est calmé sous le capot…. Vous vous approchez au bord de la route et vous vous arrêtez… alors seulement vous remarquez que la jauge du carburant est sur E. Vous êtes surpris parce que, en tant que bon manager, vous aviez tous vos KPIs alignés. Vous saviez jusqu’où vous deviez conduire et vous avez fait faire une révision de votre voiture une semaine avant de partir en vacances. Vous avez rempli le réservoir de la voiture le weekend dernier, comme d’habitude. Vous saviez que votre consommation de carburant était d’environ 9 litres aux 100 km ; alors vous vous attendiez à avoir beaucoup de carburant pendant au moins 1heure 30.

Quand un KPI n’est-il pas un KPI ? Facile, quand c’est un KRA !

KPI est l’abréviation de « Key Performance Indicator ».

KRA est l’abréviation de « Key Result Area » ou « domaines de résultats clés ».

Un indicateur de performance clé est un indicateur « leader » qui montre un « état de préparation ». Cela nous dit quelque chose sur ce qui est susceptible de se produire ; le mois prochain, par exemple.

Un KRA est un indicateur « retardé » c’est-à-dire un « résultat » qui nous dit ce qui est arrivé le mois dernier, par exemple.

Comme l’a si bien dit le Dr W Edwards Deming, utiliser les KRA comme source principale d’informations de gestion, c’est comme essayer d’aller de l’avant en regardant dans le rétroviseur.

Il y a des risques sérieux que vous ne voyiez pas où vous voulez aller et que vous faites face à quelque chose en cours de route. Autrement dit, une autre façon de distinguer la différence est que les indicateurs de performance clés concernent des choses que nous pouvons changer en ce moment pour influer sur ce qui va se passer. Les KRA concernent l’histoire de ce qui s’est déjà passé.

Retour aux scénarios …

  1. Ce trou encore :

En ce qui concerne les boites de blocs de notes de K. Lorquet, le fait qu’il n’ait aucune mesure de la performance du processus de production montre qu’il n’avait aucune véritable idée de la variabilité et de ses conséquences inévitables.

S’il avait enquêté plus en profondeur, en mettant en place des audits internes significatifs, par exemple, il aurait pu constater que son personnel de production manipulait continuellement le matériel pour le rendre plus efficace. Les trous avaient effectivement été un problème dans le passé, mais personne n’avait trouvé comment ajuster le processus pour les éviter. Il s’est donc fié aux inspecteurs de « qualité » pour trouver et rejeter les défectueux. S’il avait procédé à une validation correcte du processus au moment de la mise en service de la chaîne de production et si, par la suite, il avait développé des cartes de contrôle de la production, il aurait eu des indicateurs de performance clés. Il aurait alors pu répondre aux tendances dans les cartes de contrôle et éviter complètement à ses clients de dire à Judith «il y a des trous dans des blocs de note ».

À l’époque, il n’avait aucun KPI parce que l’inspection de réussite/échec est une KRA. À la fin, il a eu ce qu’il a mesuré ; à savoir, la confirmation de ses clients qu’il ne contrôlait pas son processus de production avec l’intention d’éviter les rejets. Non seulement cela, mais il était heureux d’utiliser ses clients pour son dernier contrôle de qualité. Encore une fois, comme nous l’a dit Dr Deming, vous ne pouvez pas inspecter la qualité dans un produit ou un service, elle doit être conçue dès le départ (et cela signifie comprendre et gérer les processus de production).

  1. S’arrêter :

Lors de votre voyage en vacances, le seul KPI qui comptait était la lecture sur la jauge de carburant. À l’exception du respect du calendrier de service, tous les autres étaient des KRA qui ne servaient qu’à confirmer l’exactitude de la jauge de carburant. Si vous aviez regardé la jauge de carburant avant de partir, vous auriez pu changer ce que l’on vous disait en faisant le plein de carburant. C’était compter sur les KRA qui vous laissaient tomber… et ne sachant pas que votre fille avait emprunté la voiture pour un voyage à la plage pendant sa journée de congé universitaire (les filles font aussi des trucs comme ça).

Vous ne devriez pas avoir l’un sans l’autre

En réalité, vous devriez avoir à la fois des KPI et des KRA ; et ils devraient être réciproques. Chaque indicateur retardé a besoin de son avance, car vous pouvez contrôler l’avenir ; le passé a disparu.

Les indicateurs de performance clés vous permettent d’exercer un contrôle en temps voulu avant que la situation ne tourne à la costarde ; Les KRA confirment le bon fonctionnement de vos contrôles de la crème anglaise.

Le point ici est qu’une fois que les KRA ont validé l’efficacité de vos KPI, vous n’en avez peut-être plus besoin !

Le message est que si vous avez des cas l’un sans l’autre dans votre système qualité, il vous manque des liens essentiels ; non seulement cela, mais si vous comptez sur les KRA, vos chances de progresser sont minimes.

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Marc Saint-Ange

Ouvrages à consulter