Quelle amélioration continue pour nos entreprises ?

Depuis des siècles la qualité distingue une poignée d’entreprise de la concurrence, et l’amélioration continue demeure le point culminant.

Les marchés ont évolué, les clients et les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants. La nécessité de créer de plus en plus de valeurs pour les parties intéressées pertinentes devient une évidence.

De nombreux chefs d’entreprise et entrepreneurs ont des idées strictes sur ce que signifie le succès pour eux et comment le cultiver, mais vous n’y arriveriez pas sans que les gens créent de la valeur en tant que collectif en mouvement.

Sur un marché concurrentiel, il ne suffit plus d’avoir des produits et services standardisés pour être compétitif.

Face à ce constat sans précédent, nous nous sommes demandés : Qu’est-ce qui fera durer un produit/service ou même un organisme sur le marché ? Qu’est-ce qui fera le rendement de votre personnel ? De quelle culture votre entreprise a-t-elle besoin ?

Le principe de l’amélioration continue

Aucun organisme, produit ou service ne peut durer dans le temps sans l’amélioration continue. L’amélioration continue se base sur les principes PDCA ou la roue de Deming.

Vous pouvez prendre plusieurs autres exemples, mais Apple avec ses produits et services en est un qui me monte tout de suite à l’esprit.

Lorsque l’intention consciente joue dans une vision d’interconnexion et d’amélioration continue, beaucoup plus de choses peuvent être réalisées.

Aussi bien qu’Apple, la mise en œuvre efficace des systèmes de management de la qualité, environnemental, de santé et sécurité au travail ou même de l’énergie est possible, si et seulement si, les leaders d’organismes y sont engagés en conséquence.

Les organismes d’aujourd’hui ont réellement besoin des leaders et des collaborateurs ayant le sens de l’amélioration continue. Cela ne requiert pas nécessairement des talents ou des capacités particulières pour améliorer la performance de l’organisme.

La capacité analytique ne suffit pas pour améliorer en permanence les processus de l’entreprise. D’ailleurs, nombreux sont les dirigeants arrivés à leurs postes de responsabilité, malgré leur brillante subtilité analytique ou même des expériences professionnelles, ne valorisent pas assez leur capacité d’amélioration continue au bout d’un certain temps.

Comment faire pour imaginer des approches créatives et d’amélioration ?

Dans son article « The truth about Google’s famous ‘20% time’ policy », Le site https://www.businessinsider.com/, explique que vos employés sont votre ligne de front, et si la ligne de front tombe, le reste de l’entreprise pourrait bientôt suivre. Selon lui, il est nécessaire de tenir compte des points de vue des employés qui sont nouveaux dans un poste depuis deux semaines et aussi vieux de 20 ans. Selon l’article, le plan horaire de 20% de Google permet aux employés de passer 20% de leur journée à développer des idées, ce qui a donné au public AdSense et Gmail. D’où la nécessité de constituer un capital humain créatif sur lequel capitaliser pour ajuster le potentiel d’amélioration continue de votre organisme.

Si vous êtes sérieux dans votre démarche d’amélioration continue, profitez des opportunités d’apprentissage et d’amélioration présentes dans votre organisme en ce moment. Ouvrez l’interconnectivité des départements et organisez des opportunités de mentorat spéciales. Vous pouvez même permettre aux seniors de redonner aux nouveaux collaborateurs et les aider à développer de nouvelles compétences au sein de l’organisme. Rien que cette action à elle seule pourra créer une atmosphère productive et d’apprentissage continu.

Selon, Association of Talent Development dans son article intitulé : « Best Practices in Developing High Potentials / Les bonnes pratiques au développement de potentiels de haut niveau », parmi les entreprises du Fortune 500, 71% des organismes offrent des opportunités de mentorat à leurs employés car elles savent qu’elles verront des résultats.

Réaliser des enquêtes de satisfaction

Si votre priorité est la pérennité de votre entreprise, les données business.linkedin dans son article « 5 Employee Feedback Stats That You Need to See », nous montrent que les employés souhaitent maintenant un renforcement positif et des réflexions constructives sur l’amélioration. Environ 60% du personnel souhaite des commentaires fréquents, sur une base mensuelle, hebdomadaire et même quotidienne. Le feedback souhaité pour le personnel de moins de 30 ans s’élève à 72%. Ses différentes sources de données nous prouvent que plus de 75% des employés considèrent la rétroaction comme intrinsèque au succès et 45% souhaitent entendre la rétroaction de leurs clients et de leurs pairs. Malheureusement, seulement 30% reçoivent ce type de commentaires.

Selon l’étude, lorsque les commentaires sont fournis de manière appropriée et constructive, 92% des employés conviennent que ce niveau de communication ouvert des dirigeants au personnel améliore les performances et garantit le succès. 77% des cadres RH estiment que les évaluations de performances annuelles ne sont pas une représentation exacte des performances des employés. Les employés veulent savoir où ils en sont avec l’interaction intermédiaire, prévenante et directe. 

Les exigences de l’amélioration continue

En point 2.3.5 de la norme ISO 9000, il est dit ceci : « Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration ».

Développer le potentiel d’amélioration continue exige avant tout un état d’esprit à la créativité et à la curiosité. L’engagement de la direction de l’organisme et l’implication des collaborateurs sont des piliers essentiels à l’amélioration continue. Les collaborateurs ont besoin de nourrir l’étincelle créative en s’immergeant dans leurs sujets, s’imprégnant de leurs jobs. La direction a besoin de rendre disponible l’ensemble des ressources nécessaires à l’amélioration des différents processus de l’organisme.

L’amélioration continue reste essentielle pour qu’un organisme conserve sa performance actuelle, réagisse face aux contextes internes et externes et crée des opportunités nouvelles.

Quelles sont les actions susceptibles à l’amélioration ?

En point 2.3.5.4, ISO 9000 préconise un ensemble d’actions pour l’amélioration continue qui sont généralement :

  • Encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme ;
  • Instruire et former le personnel en développant des processus (écoute client), en auditant la planification, la mise en œuvre, la réalisation de produits/services et les résultats des projets d’amélioration.

La démarche d’amélioration continue procure fortement des gains de productivité et de performance spectaculaires. Au même titre que l’amélioration continue a donné Gmail et Adsence dans Google, elle constitue une source d’inspiration pour toute entreprise quelle que soit sa taille ou peu importe son domaine d’activité. Plus que des méthodes ou des processus, c’est avant tout l’implication du personnel et l’engagement de la direction dans le renforcement des capacités organisationnelles qui fait toute la différence.

Il y a autant de méthodes bien sûr que l’on peut utiliser mais écouter les clients et les employés demeure la cible qu’on ne peut se permettre d’ignorer.

Marc Saint-Ange

ISO 9001 : La communication dans l’organisme

Pourquoi les managers ne sont-ils pas si aptes à comprendre cela ?

ISO 9001 : La communication dans l’organisme

Pourquoi les managers ne sont-ils pas si aptes à comprendre cela ?

N’’est-il pas très fréquent de nos jours de constater que certains organismes se concentrent sur la communication externe et négligent la communication interne ? Pensez-vous que la communication se révèle vraiment déterminante si l’organisation fait un bon chiffre d’affaires ? Comment imaginer la mise en œuvre d’un système de management de la qualité sans une communication efficace tant à l’interne qu’à l’externe ? Comment établir sa politique qualité, ses objectifs et autres sans la communication ?

Dans cette vidéo nous allons traiter la communication comme outil indispensable au développement et à la croissance de l’entreprise. Car votre organisme est appelé à communiquer avec l’ensemble de ses parties intéressées et doit utiliser des stratégies de communication efficaces, cohérentes tant à l’interne qu’à l’externe.

Avant d’aller plus loin, vous devez savoir pourquoi communiquer.

Voyons d’abord sur quoi communiquer à travers les exigences de la norme ISO 9001.

Au chapitre 7.4 Communication, il est dit ceci :

L’organisme doit déterminer les besoins de communication interne et externe pertinents pour le système de management de la qualité, y compris :

a) sur quels sujets communiquer ;

b) à quels moments communiquer ;

c) avec qui communiquer ;

d) comment communiquer ;

En effet, la norme ISO 9001 nous montre qu’il est nécessaire de communiquer au sein de l’entreprise car la communication est une exigence normative et demeure indispensable pour l’atteinte des objectifs de l’organisme.

A ce niveau, vous devez de comprendre que la communication reflète toute l’entreprise à plusieurs niveaux.

Pour bien, je vais me référer à une grande dans organisationnelle du vingtième siècle.

Elle s’appelle Judith E. Glaser. Elle est anthropologue organisationnelle. Elle est l’un des coachs pionniers et innovants dans l’industrie du conseil et du coaching et est la principale autorité mondiale en matière d’Intelligence conversationnelle, de Leadership WE-Centric et de Neuro-Innovation. Fondatrice et chef de la direction de Benchmark Communications, Inc., une société de coaching de cadres et de conseil en gestion basée à Boston. Auteure à succès de sept livres d’affaires, dont son dernier best-seller conversational Intelligence titré : “How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results” / Comment les grands leaders construisent la confiance et obtiennent des résultats extraordinaires. Selon Mme Glaser, ses approches transformationnelles utilisant les neurosciences et l’anthropologie permettent aux leaders d’augmenter leur intelligence conversationnelle et de construire des individus et des équipes agiles et plus performants prêts à améliorer les résultats nets et supérieurs dans leurs organisations.

Judith E. Glaser croit profondément qu’il est impossible de gouverner un organisme sans un processus de communication efficace et sans de dirigeants ambitieux et talentueux.

Les meilleurs dirigeants doivent encore faire face à de nouvelles montagnes à gravir, engageant un public plus large de partenaires potentiels, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, pour faire bouger les choses.

Dans son dernier ouvrage, je retiens la citation suivante : «  Bien que certains des meilleurs dirigeants aient tendance à être de grands orateurs et soient des lanceurs naturels pour leurs visions et leurs stratégies, beaucoup se stabilisent lorsqu’il s’agit de se connecter profondément. Ils ont appris à parler aux gens, pas avec eux, et cela peut les retenir ainsi que leurs projets.”

Au niveau de nos entreprises nous avons besoins des dirigeants qui pourront communiquer profondément avec les autres, car la communication de l’organisme se fait à plusieurs niveaux.

L’entreprise est appelée à communiquer sur un ensemble d’informations tout au long de son fonctionnement quotidien. Les résultats des audits qualité, la réalisation des enquêtes de satisfaction, les améliorations sont autant de progrès et des évolutions du système de management de la qualité qui sont indissociables à la communication.

Selon Mme Glaser, pour inverser la tendance, vous devez exploiter l’intelligence conversationnelle, un cadre pour savoir quelles conversations qui déclenchent différentes activités cérébrales pour une communication constructive. D’ailleurs la recherche a montré que des conversations engageantes déclenchent le cortex préfrontal du cerveau, une section qui permet la confiance et le bon jugement, qui réduisent les peurs et les menaces. Cela ouvre la porte à des résultats plus innovants et créatifs avec les collaborateurs, maintenant et à l’avenir. Lorsque les gens co-créent, ils se sentent propriétaires et responsables des résultats, ils sont prêts à travailler plus dur pour concrétiser les idées et ils produisent des niveaux de productivité plus élevés au travail. Grâce à la co-création de conversations, nous pouvons nous connecter avec les autres de manière saine et productive, quelque chose de vital pour la réussite mutuelle.

La communication apporte une valeur ajoutée à la gestion des ressources humaines

Au-delà d’un rôle purement informatif, de rassemblement des parties intéressées pertinentes autour d’un projet, la communication interne efficace apporte une valeur ajoutée à la gestion des ressources humaines. Car elle permet non seulement de mobiliser les collaborateurs autour du projet de la mise en œuvre du SMQ par exemple, mais également de valoriser les compétences, renforcer le sentiment d’appartenance, stimuler l’efficacité et la créativité des salariés ainsi que de créer une atmosphère de confiance pour la performance de l’organisme.

Les objectifs et stratégies de la communication interne et externe

La communication interne regroupe l’ensemble des actions de communication mis en œuvre au sein d’une entreprise à destination de ses salariés. Pourtant la communication externe s’inspire de plus en plus souvent des techniques de communication marketing qui valorisent l’organisme et son image de marque. L’objectif est surtout de se constituer une identité forte et de se différencier de la concurrence. 

Selon Judith Glaser, les dirigeants à la recherche de leur prochaine étape feraient de participer à la cocréation de conversations au niveau de leurs entreprises.

Pour y parvenir, il est nécessaire d’appliquer ces quatre conseils :

Premier conseil

  1. Lorsque vous rencontrez quelqu’un de nouveau, dites : « Je suis tellement content de vous avoir rencontré ! » ou « vous avez l’air familier ! » Pourquoi ? Parce que nos cerveaux sont conçus pour être sociaux. Le besoin d’appartenance est plus puissant que le besoin de sécurité, selon Mme Glaser. Le sentiment de rejet active nos réseaux de peur et augmente le niveau de cortisol, ce qui nous amène à des comportements protecteurs. Un sentiment d’inclusion réduit les niveaux de cortisol protecteur tout en augmentant l’ocytocine et en favorisant la liaison.

The Predictive Index, une entreprise spécialisée dans l’enquête de satisfaction des salariés en entreprise aux Etats Unis dans son rapport de 2019, explique 71% n’aiment leur travail. Parmi les quatre (4) critères de l’enquête (Le Job, Le Manager, Les collaborateurs, L’organisation), les salariés qui sont satisfaits leur organisation et leur manager sont les scores les plus critiques. Je crois qu’il y a une forte corrélation entre la satisfaction des salariés et les dirigeants de l’organisation.

Selon Judith,

2. Lorsque vous réfléchissez à un groupe diversifié, dites « merci » ou « c’est un bon point ».

“ Tendre la main pour se connecter et apprécier les points de vue des autres, même si vous n’êtes pas d’accord, renforce la confiance ou se sent comme un ami, créant ainsi un cadre plus large pour penser ensemble.”

Assurez-vous d’apprécier les contributions des autres et commentez sur comment leurs idées vous a aidé et dites-leur à quel point vous appréciez leur pensée. Ça l’appréciation remodèle nos réseaux de neurones.

3ème Conseil

3. Lorsque vous voulez persuader quelqu’un, ne dites rien – au début. Mettez-vous à la place de votre auditeur. L’empathie active le réseau de neurones miroirs situé dans le cortex préfrontal, ou cerveau exécutif. Lorsque nous nous reflétons, nous pouvons voir et découvrir le monde à travers les yeux des autres. Cela active une production plus élevée d’ocytocine, ce qui facilite la liaison, la collaboration et la co-création et augmente la confiance et l’ouverture. Nous devenons à l’aise de partager ce qui est vraiment dans nos esprits.

Le dernier conseil

4. Lorsque vous devez résoudre un problème difficile, dites « dites-moi ce que vous pensez » et écoutez pour vous connecter. Lorsque nous sommes incertains, les réseaux de méfiance et de confiance sont activés en même temps. Nous tombons plus facilement dans la pensée de groupe pour être en sécurité dans la foule, ou nous nous fermons de peur de paraître faibles. Assurez-vous d’être transparent sur ce dont vous n’êtes pas sûr. Ne pénalisez pas ceux qui prennent la parole – encouragez-les à partager. Car

Si la communication est un outil incontournable et que les dirigeants d’organisation croient qu’elle s’inscrit non seulement dans une dynamique d’échanges informationnels mais de motivation et de sensibilisation, eh bien “L’intelligence conversationnelle est la capacité de maîtriser la puissance de la connexion pour améliorer vos relations et obtenir de meilleurs résultats commerciaux et personnels.”

Selon Judith Glaser, l’intelligence conversationnelle vous aide à devenir plus intelligent dans la navigation sur votre autoroute sociale. Il ne s’agit pas à quel point vous êtes intelligent, mais à quel point vous êtes ouvert à l’apprentissage de rituels conversationnels efficaces qui amènent le cerveau à la confiance, au partenariat et à la réussite mutuelle. Les cadres, qu’ils soient des entrepreneurs, des collaborateurs ou des dirigeants établis qui mettent les relations avant les tâches, peuvent jeter des ponts de connexion qui mènent à une vraie grandeur.

Qu’est-ce que les managers doivent apprendre du management du risque (COVID-19)?

L’économiste Jean Monnet disait : « les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise ».

Lorsqu’une crise survient dans une entreprise, qu’elle soit due à des causes internes ou externes, elle exige un management adapté de la part de la haute direction de l’entreprise. C’est en augmentant votre niveau d’exigence personnel que vous parviendrez à dépasser la crise.

De nombreuses entreprises rendent hommage au management du risque en entreprise (MRE), pendant ce temps que la pandémie COVID-19 montre les avantages commerciaux clairs du management des risques dans une perspective à l’échelle de l’entreprise.

Au moment où le coronavirus se répandait au-delà de la Chine, certaines organisations ont réagi rapidement aux nouvelles mesures sur la protection de leurs employés, leurs fournisseurs ou même leurs clients ; tandis que d’autres ont adopté une approche plus “ en attente et d’observation”. La disparité de la vitesse des décisions provient probablement, au moins en partie, des différentes approches du management des risques en entreprise (MRE) – et réaffirme l’analyse de la valeur ajoutée des méthodes, des processus et des actions de réponse pour protéger les objectifs, les avantages et les capitaux de l’entreprise.

Pour de nombreuses entreprises, le management du risque est devenu une activité de contrôle au cours de la décennie de la croissance économique alors que la pandémie du coronavirus montre clairement le besoin d’attention et de rigueur aux risques et aux opportunités qui se présentent.

La recherche Gartner (institution spécialisée en enquête et conseils auprès des entreprises) montre qu’un management agile c’est-à-dire qui facilite des compétences d’adaptation, de réactivité et de flexibilité s’est produit beaucoup plus souvent lorsque l’entreprise avait des processus clairement définis et opérationnels. Cela veut dire que l’entreprise s’était déjà préparée à cela et le management du risque était suffisamment ancré dans la culture de l’entreprise pour qu’elle déclenche des réponses semi-automatiques en termes de réaction quand une éventuelle crise apparait.

Pour la plupart d’entreprise, « Le plus gros problème lié à une approche simplifiée et formelle du management du risque en entreprise n’apparaît souvent que trop tard », explique Matt Shinkman, Practice vice-président de Gartner.

« Les organigrammes compliqués et les manuels de politique destinés à guider des décisions d’escalade pendant une crise sont souvent difficiles et longs à suivre ; ils ne remplacent pas un management du risque en entreprise efficace. », selon lui.

Cliquez ici pour recevoir le Formation au Manuel de la mise en Œuvre du système QHSE

Management du risque en entreprise efficace

La recherche Gartner montre que les programmes de Management en entreprise les plus efficaces nécessitent :

Une approche agile « basée sur des impacts » est nettement recommandée pour créer des procédures qui vont faire face à la crise ou des stratégies d’intervention efficace en situations à haut risque.

En fait, un chef d’entreprise responsable met en place un ensemble de dispositif à travers une politique de management du risque pendant qu’il donne des conseils clairs et simples au moment opportun sur les risques à l’équipe responsable de la gestion de crise.

Le coronavirus est exactement le type de risque à évolution rapide avec des conséquences incertaines qui peuvent être ignorées au niveau des entreprises jusqu’à ce qu’il soit trop tard pour que les procédures de gestion de crise traditionnelles soient revues et remplacées par un management du risque moderne. Lorsque les nouvelles sur l’arrêt partiel ou total dans certains cas des activités sont venues de la Chine, la plupart des organisations occidentales au lieu d’agir rapidement ont choisi d’attendre et de voir ce qui va se passer.

Le coronavirus va peut-être attirer l’attention de beaucoup dirigeants sur le management du risque en entreprise. Cependant, il est crucial qu’ils comprennent que les avantages commerciaux s’étendent bien au-delà de ce dont ils constatent ou de ce qu’ils pensent.

Dans ce scénario que nous sommes en train de vivre en ce moment, le seuil d’escalade de cette crise est trop élevé car il se repose sur un déclencheur où les opérations ont déjà été gravement affectées. Les entreprises mieux préparées (c’est-à-dire ayant un système de management du risque efficace) ont réagi aux nouvelles d’une propagation minimale et ont rapidement préparé des imprévus avant que la situation ne se détériore encore davantage.

La recherche Gartner montre qu’une réponse agile (c’est-à-dire, basée sur des compétences d’adaptation, de réactivité et de flexibilité) s’est produite beaucoup plus souvent lorsque des processus clairs existaient déjà pour signaler les absences fréquentes ou les problèmes dus à des maladies infectieuses. En d’autres termes, une équipe de management du risque proactive avait déjà fixé le seuil d’escalade assez bas pour tenir compte des potentielles conséquences du risque si aucune action ne se produisait pas à temps. La direction de votre entreprise s’est également sentie l’habilitée à faire face au problème, ce qui conduit normalement à une atténuation rapide et efficace de la situation.

« Le risque est comme le cholestérol, il en existe de bons et de mauvais », explique Shinkman.

« Le mauvais type se manifeste par des actes répréhensibles ou de mauvaises décisions, mais le bon type aide une organisation à prendre des paris de croissance plus importants et plus risqués – ce qui fait d’ailleurs la plus grande différence en termes de croissance rentable. »

« Bousculer son agenda, s’affranchir des règles en période de turbulences, l’agilité du manager est essentielle. Vous devez vous montrer vif et pragmatique pour s’ajuster – vous et votre équipe en temps réel aux aléas de la conjoncture et des directives ciblées. » L’éclairage de Jean-Paul Lugan, coach et formateur chez Lugan & Partners

Personne n’aime les crises, et pourtant c’est grâce à elles que l’on grandit !

Cliquez ici pour recevoir le Formation au Manuel de la mise en Œuvre du système QHSE

Coûts d’opportunité

Le management du risque en entreprise est beaucoup plus qu’une simple prévention des risques à la baisse tels que les coronavirus. Un management agile et efficace permet à votre organisation de prendre les bons risques pour se développer.

Une étude Gartner 2019 sur des initiatives stratégiques dans 388 organisations a montré un coût d’opportunité significatif lorsque les risques ne sont pas révélés et qu’il n’y ait aucun plan efficace pour les atténuer en temps opportun.

En fait, selon l’étude, les initiatives stratégiques de l’entreprise ont été retardées de 1 mois et 26 jours en moyenne au cours d’une année en raison d’une gestion intempestive des risques. Pour un lancement de produit dans une société à capitalisation boursière en moyenne de 5 milliards de dollars, cela représente un coût d’opportunité de 99 millions de dollars.

Cela veut dire, ignorer la mise en place d’un système de management du risque dans votre entreprise revient à dire tout simplement que les plans stratégiques de votre organisme vont tout le temps dérouter par des situations de crise intempestive.

Un management efficace des risques est également corrélé à plusieurs autres résultats commerciaux importants. Par exemple, les actions du management des risques en temps opportun sont deux fois plus susceptibles de satisfaire complètement les principaux intervenants ou les parties prenantes au lieu d’être menées bien avant la date prévue. En plus que ces actions sont presque deux fois plus susceptibles de se situer en dessous de 5% du budget.

« Le coronavirus a peut-être attiré l’attention des dirigeants sur le management du risque en entreprise, mais il est crucial qu’ils comprennent que les avantages commerciaux s’étendent bien au-delà d’éviter une crise. », explique Shinkman.

Dans la mise en place d’un système de management du risque, éviter ou gérer efficacement une crise est une très bonne chose ; profiter de ses opportunités est encore mieux.

Qu’est-ce que le Coronavirus nous a enseigné entant que responsable QHSE ou chef d’entreprise ?

Moi, je crois qu’il faut monter votre niveau d’exigence, et allez à l’essentiel…

Une crise correspond souvent à une cure d’amaigrissement, on y trouve quelques intérêts qui, à bien y penser peuvent faire du bien à l’entreprise, et on observe souvent chez les meilleurs managers une accélération du processus de prise de décision et un retour aux fondamentaux, une amélioration du suivi des objectifs/indicateurs et un retour général à l’essentiel. Cela va accélérer inévitablement une amélioration de la productivité de votre organisme dans le cas où le management du risque était bien ancré dans la culture de votre entreprise.

Dans une occasion de coronavirus que nous sommes en train de vivre en ce moment, c’est aussi l’occasion d’une remise à niveau des résultats, des comportements et attitudes dans le but d’améliorer la rentabilité, l’innovation et le développement de votre entreprise.

Cliquez ici pour recevoir le Formation au Manuel de la mise en Œuvre du système QHSE

Marc Saint-Ange

ISO 9000 : Comment mettre en œuvre l’orientation client ?

Le premier principe du système de management de la qualité (SMQ) consiste à orienter essentiellement le client. L’attention portée aux clients est d’une importance vitale et intrinsèquement inhérente à tout système de management de la qualité. Les principes de management de la qualité définis dans la famille des normes ISO 9000 ne sont pas définis par ordre d’importance. Cependant, il est aussi évident de comprendre que sans client, l’organisme n’existe pas.

Si vous regardez les entreprises qui ont fait de la qualité leur cheval de bataille et particulièrement le principe « l’orientation client », Apple est un parfait exemple qui pense inlassablement à cela. Apple met l’accent sur le client et l’expérience client avec ses produits et services qu’elle offre. Même si vous n’êtes pas un fan des produits et services d’Apple, il est impossible de nier que les gens qui aiment Apple l’aiment vraiment. Apple met le client au centre des préoccupations et elle est en retour récompensée par une énorme fidélité. D’où la nécessité de prendre en considération le premier principe du management de la qualité dans la mise en œuvre de son système.

Jetez un coup d’œil dans le livre d’Apple, au fonctionnement de son système et examinez l’impact de chaque élément de votre système de management de la qualité sur le client. Dans votre cas, il est nécessaire pour vous de comprendre que chaque partie du processus de l’orientation client soit claire et commence sur la connaissance de vos clients internes et externes jusqu’à leur satisfaction.

Une fois que vous êtes clair sur qui sont vos clients, vous pouvez commencer à explorer les détails.

Voici un ensemble de questions que vous pouvez débattre, analyser et discuter pour mieux comprendre votre clientèle :

Qui sont nos clients internes pour cette fonctionnalité ou ce service?

Qui sont nos clients externes pour ce service ou ce produit ?

Pour prendre en compte l’opinion du client, il est nécessaire de vous demander : « Que demande le client? » « Quelles sont les exigences du client »?

Pendant la transition de votre SMQ vers la nouvelle version d’un référentiel, demandez-vous : «qu’est-ce qui vous fera réussir aux yeux de vos clients ou le contraire? »

Il est réellement crucial de comprendre que les exigences de vos clients ne sont pas des aspects que vous pouvez laisser au service marketing en vous concentrant sur le calibrage, la formation et peut-être sur la santé et sécurité au travail. Sachez bien qu’en tant que professionnel du SMQ, le client doit être au cœur de chaque décision que vous prenez.

J’ai déjà traité sur ce blog plusieurs sujets sur la satisfaction ou l’orientation client.

Sachez bien que l’orientation client est au cœur du management de la qualité. Sans client, il n’y a pas d’organisme. L’essentiel en réalité est que si vous faites la qualité, vous êtes en train d’améliorer la satisfaction des clients. L’orientation efficace des clients, n’a rien avoir avec la prolifération des feuilles de calcul, la présence aux réunions ou l’écriture minutieuse des plaintes. L’orientation n’a pas d’autres objectifs que la satisfaction et la fidélité du client.

Une fois que vous avez défini les exigences du client, vous pouvez l’intégrer dans votre système de management de la qualité. Ensuite, il s’agit de faire ce que l’ISO fait, à savoir s’efforcer de dépasser les attentes de ses clients. Dépassez les attentes de vos clients vous aidera à atteindre leur satisfaction et à gagner en fidélité. Quand je parle de satisfaction client, je pense rapidement à des millions de fans dévoués d’Apple qui attendent constamment le nouveau produit à chaque fois.

Il arrive de voir au cours des missions de consulting des responsables qualité qui ont très peu de connaissances sur les exigences des clients de l’organisme. C’était toujours le problème de quelqu’un d’autre. Sachez bien que cette façon de penser est obsolète.

Il est donc nécessaire pour vous de mettre « l’orientation client » au cœur des préoccupations de votre système de management de la qualité.

En guise de conclusion, il est important d’identifier vos clients tant à l’interne qu’à l’externe. Déterminez aussi les besoins du client pour chaque domaine de l’organisme. Communiquez les exigences de vos clients dans tout l’organisme afin que tout un chacun ait une meilleure compréhension de celles-ci. Commencez à mesurer la satisfaction du client pour apporter des améliorations de façon continue.

Marc Saint-Ange

ISO 9001 : Comment mettre en œuvre le principe Leadership

Faire fonctionner un système de management de la qualité (SMQ) peut paraître difficile. Gagner la confiance des cadres et des directeurs généraux occupés peut être très difficile. Car ils ont tous mis l’accent sur la stratégie, les budgets, les ventes et les actionnaires. Il est nécessaire de comprendre que si un système de management de la qualité n’est pas légiféré ou réglementé, il est encore plus difficile d’y parvenir. Malheureusement, nombreux sont des cadres supérieurs qui estiment qu’un système de management de la qualité peut toujours être mis en attente pour une prochaine semaine.

Votre mission

La mission la plus importante pour vous entant que responsable QHSE est donc de faire preuve de leadership. Un manque de compétences en leadership peut affecter vos résultats escomptés. Il faut dire que c’est des compétences que vous pouvez développer au fur et à mesure dans votre fonction. Cette compétence en leadership évite d’avoir des politiques et procédures parfaitement formatées.

En point 5.1.1 de la norme ISO 9001, il est dit ceci : L’équipe de direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management de la qualité en assumant la responsabilité de l’efficacité du système de management de la qualité.

En tant que leader de la qualité, il est crucial pour vous de développer davantage vos compétences multiples.

Les meilleurs leaders pensent et agissent de manière stratégique. Une stratégie clairement définie, à laquelle la haute direction s’est adhérée, vous donnera un élan et une crédibilité. Asseyez-vous avec la direction et élaborez une stratégie de qualité à laquelle tout le monde s’implique. Assurez-vous qu’elle soit étroitement liée à la stratégie de l’organisme et validée par toute l’équipe. Il est donc nécessaire de maintenir la haute direction impliquée en participant au processus de révision du système.

Comment obtenir réellement l’adhésion de toute l’équipe ?

C’est là que vous devez afficher votre compétence en leadership. Vous devez aussi être capable de vendre votre projet SMQ. C’est à vous de vendre constamment les avantages du SMQ aux managers et au personnel. Pour réellement y arriver, vous devez être capable de raconter des anecdotes, d’études de cas et d’histoires où le SMQ a transformé les organisations jusqu’à son plus haut niveau de performance. Repensez, si possible, à vos antécédents professionnels pour obtenir des exemples. Utilisez vos réseaux pour trouver des preuves de réussite. Le site Web ISO.org, contient tout un ensemble d’articles sur les avantages des normes. Si vous avez assez d’exemples et d’histoires inspirantes, il sera beaucoup plus facile pour que vous soyez suivi par votre équipe.

Argumentez pour convaincre

Vous pouvez fournir des exemples avec des données fiables sur le gaspillage, les réclamations clients, etc. Avec des données fiables à l’appui, vous êtes en mesure de fixer des objectifs, mesurer les progrès et satisfaire les utilisateurs.

Dans le cas contraire, vous devrez également sensibiliser votre équipe aux coûts liés à la disparition progressive d’un système de management de la qualité. Le taux de réclamation client peut être élevé. Les coûts de non qualité sont plus élevés que faire de la qualité en entreprise. Cela peut aller d’un contrat perdu jusqu’à une poursuite judiciaire selon la gravité de la situation. C’est la façon la moins positive d’ailleurs d’avoir l’écoute de la haute direction.

En point 5.1.1, il est nécessaire de f) communiquer sur l’importance de disposer d’un système de management de la qualité efficace et de se conformer aux exigences liées à ce système ; en g) s’assurant que le système de management de la qualité atteigne les résultats attendus ; en h) incitant, orientant et soutenant les personnes pour qu’elles contribuent à l’efficacité du système de management de la qualité.

Autre compétence en leadership dont vous avez besoin est le courage d’agir si les gens ne suivent pas le système. Vous pouvez être rigide sur certains points, cohérent en démontrant un engagement total envers le processus. Vous devez assumer toutes les responsabilités qui vous ont été confiées. Si vous laissez faire les choses au hasard, sachez bien que vos collègues en déduiront que ces tâches sont sans importance et que l’ensemble du système manque de la pertinence. Et si cela devient la culture dominante dans votre organisme, alors vous avez un désastre coûteux et difficile à corriger.

Diriger un système de management de la qualité peut être difficile, mais nous ne choisirions pas cette responsabilité si nous ne savions pas que les avantages d’un système bien huilé pouvaient apporter d’énormes avantages.

Soyez enthousiaste, informé et stratégique sont des qualités inestimables.

Assurez-vous que vous donnez le meilleur de vous-même dans vos actions.

Marc Saint-Ange

Ouvrages à consulter

4 habitudes des Responsables QHSE réussis

En tant que responsable de la mise en œuvre des systèmes QHSE, nous rencontrons évidemment de nombreux responsables de conformité QHSE. Il faut dire qu’ils sont pour la majorité dévoués au développement de leurs systèmes ! Cependant, il n’est pas difficile de reconnaître les meilleurs de la moyenne d’entre eux.

Ayant des expériences diverses au niveau de plusieurs structures organisationnelles, il est évident pour moi de constater que les responsables performants des systèmes QHSE ont des caractéristiques communes.

C’est pourquoi nous allons voir ensemble dans cet article quatre (4) caractéristiques des responsables QHSE réussis.

Développez et appliquez la bonne stratégie

Il est nécessaire de comprendre qu’une stratégie QHSE alignée avec l’orientation stratégique de l’organisme est absolument essentielle au succès de votre système QHSE.

Pourquoi ?

Parce que les actions harmonieuses en étroite collaboration avec la stratégie de l’organisation augmentent vos chances de succès. Cela signifie que vous n’avez pas besoin de vous défoncer pour défendre constamment votre position ou convaincre votre direction du bien-fondé de vos décisions. Vous ne risquez pas de cette façon de créer un système de management QHSE en dehors de la vision globale de l’organisme et la direction dans laquelle vous allez sera clairement définie.

Lier le système QHSE à la stratégie organisationnelle de l’entreprise est un acte d’intelligence. Pour ce faire, il est tout simplement nécessaire de chercher à répondre à des questions de types : «Quelle est la vision de l’organisme?», «Où voyez-vous le système de management dans un an?».

En fait, si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, il est fort à parier que personne au sein de l’organisme n’a une idée claire de ce qui se passe dans le système à votre place. Il est aussi évident que si vous ne pouvez pas expliquer la vision de l’organisme pour lequel vous mettez en place le système QHSE, cela signifie que vous ne le comprenez pas de fond en comble.

Identifiez les risques les plus importants

La nécessité de se concentrer sur les risques les plus importants garantit que les ressources allouées sont utilisées de manière efficace. Une fois que les risques sont réduits à un niveau acceptable, cela signifie que votre personnel, l’organisme et son environnement sont maîtrisés.

Vous voulez concentrer davantage sur le risque?

Si cela vous intéresse, je vous conseille à lire fortement cet article sur le management du risque.

Soyez un bon auditeur, réalisez des audits internes et des revues de direction

Les audits internes et les revues de direction sont des conditions sine qua non au progrès de votre système. Ces deux activités à elles seules sont d’excellentes mesures au bon fonctionnement de vos systèmes. Le fait de travailler efficacement sur ces processus pour les rendre pertinents est une étape vers la performance.

Je suis persuadé que vous ne le regretterez jamais si vous les appliquez à fond.

Soyez ouvert à recevoir des critiques de toutes sortes sur le fonctionnement de votre système. Cela demeure une qualité à développer pour certains. Demandez à votre équipe comment fonctionne le système. Dans ce cas, ce n’est pas nécessaire de filtrer les critiques négatives. Elles ont toutes leur importance pour l’amélioration de votre système.

Les preuves est l’élément le plus important à demander lors d’un audit interne. Demandez-le autant que possible. Je suis sûr que c’est vraiment une chose que nous sommes tous capables de faire.

Apprenez davantage et partagez

Restez brancher avec ce qui se passe dans le domaine ayant rapport avec votre centre d’intérêt. Rejoignez des forums, des groupes LinkedIn et Facebook et lisez des blogs comme celui-ci. Parlez continuellement aux agents de la régulation et à vos organismes de certification. Cherchez à comprendre les tendances, découvrez ce qui est nouveau et utile dans la technologie. Connectez-vous avec des mentors demeure une richesse inestimable. Suivez des leaders de vos industries ou vos centres d’intérêt. Si vous avez la possibilité, écrivez vos apprentissages et partagez-les avec vos collaborateurs. S’engager avec les autres sur les médias sociaux est un bien moyen d’apprendre constamment, de se perfectionner et de garder votre vie professionnelle intéressante et enrichissante.

En guise de conclusion, prenez un moment pour réfléchir à la façon dont vous avez passé votre temps au cours de ces dernières semaines. Êtes-vous focus sur les bonnes activités, celles qui apporteront une valeur tangible dans votre travail? Avez-vous la bonne stratégie ? Identifiez-vous et travaillez sur les risques les plus importants? Vos audits internes et vos revues de direction apportent-ils suffisamment de valeur à l’amélioration continue ?

Marc Saint-Ange

Ouvrages à consulter

ISO 9001 : Comment engager le personnel ?

L’essentiel dans la mise en œuvre de votre SMQ est d’amener en voyage avec vous votre personnel. Je crois que c’est une aventure à explorer ensemble.

Au cours de mes différents voyages, je rencontre plusieurs managers qui croient que le personnel de premier niveau de l’organisme a peu de choses à offrir à leurs systèmes de management de la qualité. C’est dommage quand même de croire que le personnel d’une organisation est de loin son principal atout à la mise en œuvre d’un SMQ.

Il est bon de comprendre que le personnel connaît les processus à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisme. Beaucoup de collaborateurs travaillaient bien des années avant la plupart de l’équipe de direction. Ils ont vu le passé et le présent des modes de gestion des différentes équipes dirigeantes. Ils savent parfaitement bien ce qui ne va pas. Ils voient des modèles de management qui se passent sous leurs yeux. Ils savent exactement qui dans l’organisation manque de formation ou d’expérience. Ils savent pertinemment bien quelles personnes ayant une influence réelle sur les choses, des gens qui peuvent rapidement et précisément toucher au cœur d’un problème. Les nouveaux collaborateurs avec leur regard neuf ont eux aussi beaucoup à offrir.

Et pourtant… peu de responsables qualité demandent au personnel ce qu’ils pensent ou voient dans le fonctionnement du système. Une fois par an, lors d’un audit, ils peuvent poser une ou deux questions à quelques membres du personnel. Mais dans la majorité des cas, les connaissances et l’expérience de leur personnel ne sont jamais exploitées. Au lieu de chercher l’engagement et l’opinion du personnel, les Managers ont tendance à passer la plupart de leur temps à discuter entre eux ou à poser des questions à leurs pairs sur des groupes tels que LinkedIn ou Facebook.

Cela m’a rappelé l’autre jour en discutant avec un collègue responsable QHSE d’une usine locale. Quand il a commencé à travailler, il connaissait bien certaines normes ISO relatives à son système, mais il manquait d’expérience pratique. C’était un jeune homme à ses débuts et son défi était grand. Il devait mettre en œuvre un nouveau système de management de la qualité dans un site de production d’eau potable.

Il avait une clé en main qu’il devait s’en servir. Celle-ci est un homme plus âgé qui avait travaillé sur place pendant plus d’un quart de siècle. Cet homme avait de l’influence, mais il se moquait aussi du SMQ. Et non seulement il ne s’en était pas soucié, mais il était également un maître dans l’opposition, minant subtilement et de manière moins subtile toute tentative de changement. Il était belligérant. Il était intimidant. Il avait le potentiel d’arrêter la mise en œuvre du système.

Il est nécessaire entant que responsable QHSE d’être ouvert et diplomate.

La réaction de mon collègue et Ami était simple. Il était allé chercher la vérité. Il marchait tous les jours sur le site, et chaque jour se mettait à parler avec cet homme. Ils ont discuté un ensemble de sujets. Ils ont parlé aussi des principes du système de management de la qualité et des divers problèmes que les employés rencontraient. Mon collègue a posé beaucoup de questions et a beaucoup écouté le Viel homme qui lui parlait.

Un mois plus tard, le vieil homme s’est rendu compte qu’il pouvait faire confiance à mon collègue et, avec cela, son comportement a fait un virage à 180 degrés. L’Anti-SMQ est devenu un ardent défenseur du système que mon collègue souhaitait implémenter. L’homme qui avait été contre l’idée même du SMQ est devenu un fan du système parmi les autres employés.

Mon jeune collègue a reçu beaucoup de respect de la part des autres collaborateurs et de la direction pour avoir été en mesure de renverser une telle personne influente. Le système de management de la qualité est devenu de plus en plus important et intégré à l’organisation. La société a obtenu la certification ISO 9001 et toute l’équipe de direction était heureuse.

Cela aurait pu être une histoire différente s’il ne prenait pas en main sa responsabilité et pratique un peu de diplomatie.

Alors, comment obtenez-vous engagement et implication ?

Il est nécessaire de parler avec (au moins) un membre du personnel de première ligne. Posez des questions ouvertes (c’est-à-dire des questions qui commencent par « comment », « pourquoi » ou « parlez-moi de… »).

Écoutez les réponses comme si votre réputation en dépendait.

Former votre équipe pour développer votre projet d’implémentation du système ainsi que les processus de gestion de la qualité. Mettez le personnel clé dans cette équipe. Ne sous-estimez pas le désir des personnes d’acquérir de nouvelles compétences ou leur besoin d’enrichir leurs expériences.

Former cette équipe aux principes du SMQ.

Une fois formés, apprenez à votre équipe à communiquer le système de management de la qualité. Cela pourrait se faire via la documentation, la conduite de réunions, la prise de parole devant des groupes, la conduite de projets d’amélioration, etc.

Puisque vous documentez votre système (comme c’est une exigence normative), demandez aux personnes de rédiger les différents documents en fonction de leurs compétences dès la conception du système.

Demandez à votre équipe SMQ de former les autres.

Lorsque vous réalisez des audits, assurez-vous de mener de nombreux entretiens approfondis avec le personnel. Encore une fois, accordez plus d’importance aux questions ouvertes. Assurez-vous de poser la bonne question si non vous risquez de ne rien comprendre.

Sachez bien que beaucoup de personnes intelligentes, pleines de ressources au niveau de l’organisme n’ont pas un niveau d’enseignement supérieur. Soyez ouvert avec qui vous vous engagez.

Apprenez encore et encore. Apprenez aussi des personnes avec lesquelles vous travaillez.

Rappelez-vous que le système de management de la qualité fonctionne de façon quotidienne. Seul l’engagement de votre personnel peut vous aider à vous assurer de son fonctionnement. Si le personnel est impliqué, il est plus susceptible de s’approprier du système de management de la qualité et de se tenir mutuellement responsable. Profitez donc au maximum des atouts de votre organisme et assurez-vous d’engager votre personnel chaque jour.

Marc Saint-Ange

Ouvrages à consulter